回归CRM后，纷享销客这回转向了中大客户市场 | 爱分析访谈
SaaS市场中，最具互联网基因的纷享销客一直延续着消费互联网的打法，靠大规模广告投放和地推团队抢占中小客户市场。2017年，经过调整的纷享销客回归CRM，将客群上移，定位于中大型客户。罗旭认为，整个SaaS市场渗透率不足10%，潜在CRM市场规模近500亿。关于竞争问题，罗旭认为，潜在市场规模很大，先发优势并不明显。
指导 | 凯文
撰写 | 李喆 辛颖
中国SaaS市场中，高举高打的纷享销客一直备受瞩目。
纷享销客是一家互联网基因很重的公司，在移动互联网这波浪潮中兴起，试图将消费级服务的打法复制到2B市场，整个公司转型速度非常快，一旦瞄准一个方向就大量投入资金，快速获取客户，意图把市场催熟同时占据大部分市场份额。
自2011年成立至今，纷享销客经历了多次业务转型，公司战略和打法也随之进行了多次调整，期间也遇到阿里钉钉等巨头入场后将市场变成死海的极端情况，但依靠强大的融资能力和团队调整能力，纷享销客存活了下来，并在CRM市场占据一席之地。
围绕销售管理和移动办公进行多次转型
纷享销客成立之初，正值新浪微博最火爆的时刻，当时纷享销客试图将微博复制到2B市场，效仿Yammer打造一款企业内部交流平台，对传统OA产品进行替代，但这样一个轻量型产品很难覆盖到大企业内部的复杂全流程。
起初，产品定位于中小企业客户，但这类客户对内部流程优化的需求很小、付费意愿低。即使付费，客户留存率也较低。
对中小企业而言，生存是第一要务，因此交易需求才是中小企业的痛点，发觉这一点的纷享销客于2013年进行转型，瞄准CRM市场，为企业客户提供销售管理产品。
依靠销售日志管理、外勤签到、轻量CRM等产品功能，纷享销客在中小企业市场中发展得顺风顺水，短短一年时间客户量增加到5万家，是刚刚转型时的4倍。
商业模式初步验证成功后，按照消费级互联网的打法，加大资本投入，大量投放广告触达客户，通过补贴、免费等形式迅速获取客户，抢占市场挤垮竞争对手。2014年正值O2O最火的时间点，纷享销客将这种市场策略复制到2B领域。
短期来看，这种方式效果明显，依靠铺天盖地的营销广告，以及超过1000人直销地推团队，到2016年，纷享销客已积累了50万家企业客户，其中一万多家是付费客户。
理论上，2B市场先发优势明显，特别是销售管理软件，客户一旦选择一家后，客户数据会大量留存在上面，很难进行更换，因此这种打法似乎可行。
但这里面忽略一点，企业级市场和消费级市场存在一个很大的差别，羊毛出在猪身上的做法很难在企业级市场走得通，这就意味着只有付费客户才会产生价值，同时这个价值要能覆盖获客成本和研发投入，即LTV/CAC大于3。
只服务中小客户、解决销售管理需求的纷享销客显然不符合这个要求，只有两个选择，向上做、服务中大型客户；或者仍然定位中小客户，扩大产品线，提供更多服务。两种做法的核心都是通过提升客单价使得业务成本结构更加健康。
服务中大型客户意味着纷享销客需要调整底层产品架构，同时配备更多交付部署人员，这些需要对原本的研发团队和销售团队进行非常大的调整，会对公司发展速度产生影响。
因此，纷享销客选择第二条路，从销售管理扩展至一站式办公平台，增加IM、邮件、云盘功能。
但IM这个市场原本就有一家阿里系公司钉钉，当时钉钉已积累100万家客户，纷享销客与钉钉进行激烈竞争，但钉钉可以依靠背后阿里系的资源获客，其获客成本远远低于纷享销客，同时IM这个产品壁垒非常低，各家产品同质化严重，这就使得中小企业客户忠诚度非常低，只会选择免费产品。
作为一家创业公司，与巨头系直面竞争并非长久之计，特别是这个市场已经被免费和补贴政策摧毁，不复存在，中小型IM厂商纷纷出局。第二条路走不通，纷享销客必须再次转型，选择第一条路，回归最擅长的销售管理软件，将客群上移，定位中大型客户。
以连接型CRM为切入，重点服务中大型B2B类公司
自2016年下半年，纷享销客回归CRM，业务、客群和市场策略又做了一次重大调整。
当前，纷享销客重点服务B2B类客户，这些公司不直接面对终端客户，产业下游主要是各类分销商。因此，这个领域的中大型公司都有一套相对复杂的销售流程，同时需要与公司其他部门、上下游客户的系统进行对接。
连接型CRM是纷享销客主推产品，以IM协同软件为基础，以客户为核心，将CRM产品与企业各系统进行对接，更加偏重销售人员的业务开展，这与传统CRM软件偏重销售人员管理有很大差别。
连接型这个概念并非第一次提出，2016年纷享销客更加强调大而全，连接企业所有业务，而这次则是专注在CRM业务，以服务销售部门为核心。
客群上，纷享销客将自身服务客群上移，从原本200人以下公司转变成服务300-500人的中型客户和500-1000人的大型客户。客群调整对整个公司的人员组成提出不同的要求，首先是销售团队进行了优化，缩减到300人，同时为了更好的服务中大型企业，新增了售前和实施团队。
客群上移后，纷享销客面对竞争环境发生改变，销售易以及各类传统软件厂商成为纷享销客的主要竞争对手。中小客户市场强调如何以低成本快速获取客户，而中大型客户市场则更加强调产品的稳定性、易用性以及二次开发能力，同时部署交付能力以及后期服务能力都变得更加重要，对企业的要求是完全不同。
这对互联网基因很重的纷享销客是个大考验，所幸CRM市场潜力很大，SaaS产品的渗透率不到10%，还有非常多的客户亟待开拓。
近期，爱分析对纷享销客创始人罗旭进行访谈，他对纷享销客当前的业务模式、公司战略、过往多次转型的原因，以及中国SaaS市场未来趋势等进行系统阐述，现将精彩内容分享如下。
业务&战略
爱分析：为什么纷享销客一直在变？
罗旭：第一，整个市场还处于混沌状态，而且是一个巨大无比市场里的混沌状态，大家都在摸索，这时候才需要像鲶鱼一样，不停去寻找更好的方向和机会。
第二，竞争格局在变。最开始是小玩家，后来资本进场把泡沫吹起来，但几家实力对等，最后BAT巨人进场，格局就变了，打法就要有变化。
第三，理解深度变了。SaaS刚起步时，一些做企业服务的传统大公司都很不屑，极度自大。纷享销客在2011-2015年突然暴涨的时候，他们又变得极度不自信，心想自己是不是真错了。到今年，大家又开始恢复平淡了，因为事实证明，做起来没想象的这么简单。
其实我觉得，万变不离其宗的还是解决用户需求。每个人都面临一个思考：面对这么大的蛋糕，什么是好的切入点。
爱分析：纷享销客从去年开始做了个关于客户定位的调整，从中小客户定位，调整到了中大型客户。现在是如何定义客群的？
罗旭：人员规模角度，我们定义的中型客户规模在300-500人，基本有30-50个CRM需求，也就是大概三五十个销售。大的企业大概1000人，有100多个销售。这些公司规模已经逐渐庞大，会需要完整、科学的工具去规范工作层面的业务沟通，这时候CRM对他们而言就非常有迫切性。
行业角度，我们主要做2B的传统销售企业,，比如医疗器械、制造业、家居建材。首先，因为他们通常有完整的行销网络，丰富的服务厂商；其次，他们极其重视效率，传统的模式利润比较薄了；再次，中国的行销市场一体化后，已经不局限于某个城市，所以需要一个网络化、平台化的工具，帮助整合市场。
目前客户公司规模在1000人的是最佳区域。
爱分析： 目前客户规模还做不上去的原因是什么？
罗旭：第一是产品能力，大型企业对系统需求的复杂性绝对上一个量级。第二是公司内部IT部门的阻力，他们的研发人员可能会低估我们产品的技术水平。第三是外资背景的公司，需要保证和母公司或者海外合作伙伴数据接口的一致性。
爱分析：客户定位的改变后，产品的功能和原来相比会有很大差别吗？
罗旭：我们正在构建连接型产品。传统CRM是功能型的产品，以管理为主，但是我认为未来的趋势应该是以业务驱动，不仅能对内，还能对外，解决和外部伙伴的业务关系，这是最本质的区别。
我觉得传统CRM项目在中国也还有空间，但是真正要想颠覆这个行业，以业务驱动的连续型CRM才会是下一代CRM。
爱分析：现在纷享销客是如何解决客户需求的，业务流程是怎样？
罗旭：比如说分销型企业，分销商、经销商的通知、订单、培训这类信息都会通过CRM连通，我可以清晰地看到A客户在什么时候做过哪些培训、产品和活动。上下游互联企业客户可以给我提交工单，我可以给反馈响应。
微信服务号必须在后台才能对关注者做轻量级的用户管理，而不是业务级的。我们把IM、OA都和纷享销客的业务体系链接连接起来了，微信消息也可以显示。另外，微信没有的功能，对于关注了但还没有业务往来的潜在客户，我的系统会根据他的线索词给他推送信息。
爱分析：分销商也必须要装这套系统吗？
罗旭：不用，和他的微信企业号连接就可以了，用起来很简单。
爱分析：现在产品算是对过去的替代？
罗旭：不是替代，是对空白的弥补。其实在中国最早用CRM的都是头部企业，底部企业都是裸奔，中间这些企业通常找人简单地写了一个东西，类似“客户容器”，既无业务交互，也没有业务管理过程。
爱分析：发展路径来看，是以通用型的产品作为出发点，还是做一些垂直行业应用？
罗旭：行业版是产品思维，可我作为厂家，我能做多少？我又能多么设身处地去理解你？而且行业客户的状态是不断变化的，所以我认为做行业版是走不远的，应该做用户思维。
用户思维就是说，我应该去赋予你一种可配置的能力，我去做PaaS。比如包括从自定义表单到自定义流程，自定义的应用对象，制定界面UI等，我都可以把他们放在“用户中心”。让用户基于这些自定义的能力，去构建和配置他自己需要的东西。
我认为真正的行业化产品，并不是心里要做一个行业版，而是去提供支撑行业配置的能力，我认为未来是属于这种产品的。
爱分析：美国市场现在就做得很分散，产品做得更专业化，为什么不参考他们？
罗旭：一定是要先做加法后做减法。早期在大家都不专业的时候，做大而全是最好的打算，等到大家都相对专业的时候，就得做在某个垂直领域中很专业的公司。
运营&财务
爱分析：产品有四个版本，包括基础免费版，现在国内的中大型客户，选择哪个多一些？
罗旭：取决于业务的特殊性，有些很大的公司管理很简单，用的和普通商务公司一样。但有些很小的公司，哪怕就20个人，但老板对管理学关注得很细腻，可能就用我们的旗舰版，这还真是跟管理程度有大的关系。讲真，中国的企业现在不是大而强，很多是大而不强。
爱分析：做大客户时，是否会配合客户的财务预算制度调整收费方式？
罗旭：第一，我们一般不做国企，因为国企的预算流程比较复杂，即使有预算，也需要国资委审核，如果没有做预算，即使产品有用也得等明年再说。但民企不会，即使他有预算限制，但发现这个事情有价值，能解决问题，也会做预算外申请。
第二是分期收费，比如中大客户一个项目几百万上千万，听起来会是一大笔投入，但是100万的产品分10年收，一次收10万，客户就不会那么大的心理障碍了。
爱分析：这种收费模式需要保证客户连续使用你的产品，会不会很难？
罗旭：其实还好。我们产品是连接用户内外部各种业务需求的，只要上下游都跑起来了，续费率的活力保障会得到质的变化，根本停不下来。就好像你打单机游戏说停就停，但是打王者荣耀就很难。
爱分析： 现在续费率大概是多少？
罗旭：70%以上。
爱分析：平均客单价大概在多少？
罗旭：最大的客户在50-60万，签两三年的，每年15-16万，中等规模6-9万，最小2-3万。公司内部定位KA用户就是根据账号的费用大小。
爱分析：KA的比例大概是多少？
罗旭： 数量占比在30-40％，金额占比在65-70%，符合二八原则。
爱分析：过去中小企业的产品部署安装周期很短，现在中大型客户怎么样？
罗旭：挺漫长的，45天左右，还不包括二次开发的时间。
爱分析：二次开发是专门交付部署人员，还是有合作伙伴去负责配置？
罗旭：两部分都有，我们自己有实施团队去帮助VIP用户配置，也有很多技术合作伙伴帮我们完成其他客户的二次开发，这个商业应该是一个生态。
自己配置是因为要了解产品在配置实施过程中能不能沟通，有没有问题，要随时去帮助产品进行迭代和优化。另外一部分借助伙伴的力量，是为了让用户得到更专业的服务，毕竟术业有专攻。
爱分析：去年收入有没有达到预期？
罗旭：基本达到1.8个亿。
爱分析：今年营收增长目标如何？
罗旭：做的跟去年一样就行。今年是个调整年，练内功。我跟员工也是这么说，先做自己的事。我们有足够的能量，外面看不到。
爱分析：去年大概是有1万家付费的客户，今年大概付费的会做到多少？
罗旭：大概6000-7000个，但是单笔金额就比较就会大大一些，比如去年平均1万多，但今年平均一万五六。
行业&市场
爱分析：在你们这个客户区间, 你判断中国大概有多少企业？
罗旭：长期的付费群体大概每年在50万，这个区间跟智联、51job的用户很匹配，每个客户大概10万，这就是500个亿市场。
爱分析：现在SaaS市场渗透率到多少？
罗旭：应该在10%左右，还是蛮低的。
爱分析：整个SaaS市场增长率怎么样？
罗旭：不好说。这个行业认真做就得在垂直领域里做出口碑和影响力。SaaS整个行业都没有哪家公司有客户的集群效益，整个行业营销管理水平我认为是很糟糕的。
最开始，我们觉得产品简单的时候就要简单粗暴，现在走的是深度网络化。明年算是我们真正的、重新的发力期，现在还属于连接型产品构建的尾期，等把产品构建完，我们就把销售的节奏和打法调到位。
爱分析：中大客户有没有信息安全性的顾虑，比如用云服务还是本地部署？
罗旭：还真没有太大问题。现在大家对云服务的安全问题接纳度已经很高了，除非几类敏感性的企业，比如金融和一些很传统的企业。2011年，有80%的客户觉得你不安全，现在大概只有5%了，所以安全问题已经不对云服务发展构成阻碍了。
爱分析：现在真正阻碍云服务发展的是什么？
罗旭：我认为是产品本身，也就是需求的解决能力。还有就是性价比、实用性，甚至客户的心理落差，之前期望值太高。
爱分析：关于竞争对手的先发优势，怎么看？ 企业软件的先发优势还是挺明显的，客户一般不会更换。
罗旭：要看市场容量多大，如果市场小，你一进来就占了那么多，你有先发优势，但现在市场是一个无边界的市场，所以我认为这个先发优势可以忽略不计。
爱分析：这个行业的销售模式您怎么看？
罗旭：我觉得可以分成三派，但这三派我觉得都有问题。
第一是传统软件厂商，他们的销售能力并不强，对渠道的管控能力也很糟糕的；第二是阿里系，他们特别适合卖标准产品，比如58赶集，他们有极强的战斗力；第三是海归派，先做咨询然后卖产品。老外这套东西还是太高大上，是做大客户的方法，稳健而慢。
我觉得这三个方法都没法彻底把软件这块搞通，因为它既是产品驱动，也是销售驱动。
我们喜欢做组合拳，比如我在做全国招商的时候，先用广告全部炸一遍，然后我的销售再去敲门陌生拜访，客户接单、成单的概率就大幅提升。
爱分析：对积累的数据有什么打算吗？
罗旭：这是一个大战略，当前先做基本功。第一，AI人工智能的核心是场景，而场景是CRM高频使用、产生大量活数据构成的，所以要先把这第一件事情做好；第二，数据用的时长不够也不行，持续几个月到一年半的数据价值度有限。
数据是个拐点，不要把现在看的太高，也不要把未来看得太低。现在把AI看太高有虚火，容易自嗨；把未来看太低，你会忽略它真的有颠覆性。
软件行业是可以颠覆咨询公司的，当你数据足够饱满时，从这里整个深度学习系统中跑出来东西一定是咨询公司拿不到的，他会彻底颠覆咨询公司，但这有可能是四年以后的事情，还是挺长的。
爱分析：您觉得SaaS领域还会出现一些新公司吗？
罗旭：细分领域还会再跑出一些更加细分的公司。我反而觉得细分领域要早点做，要有足够的耐性，就像以前类似像差旅报销这些，产品要足够好，直击客户痛点，才能击穿这个市场。
他们要有一些核心的壁垒，能力壁垒、特殊数据的资源壁垒。跟我对接的B类服务领域一定会跑出一些小而美的好公司，收入最多1-2亿，利润率很高，但是成长性空间小，往往会被想上市的公司作为优先收购的对象。
爱分析：纷享销客还会对标Salesforce吗？
罗旭：我觉得蛮难的，很多观点不一样。比如说伙伴云，坦白讲我个人对这东西不认可，因为进来的下游是没有主权的。我觉得最好是邮件连接模式，互相独立。所以其实我觉得和传统的CRM确实不一样。
强行要对标的话也行，比如把Salesforce比作eBay，我们是阿里，我有我本土化的东西，有独特的创新，这才是关键，完全做成一模一样的不会有前途。
爱分析：去年市场给这类企业做定价时，P/S大概是15倍，到了今年怎么看？
罗旭：我觉得今年理智很多，但是也没掉到哪里去，大家看到了它未来的价值，雪球只会越滚越大。这还不像广告行业工作今年做五个亿，明年进展不好收入会下降很多。
爱分析：最近有考虑融下一轮？
罗旭：现在有不少投资者来找我们，但是我觉得自身最宝贵的精力还是得去做事。